Atualmente, seu gerenciamento de tempo, em nível de Sprint, é beneficiado por Story Points, para se ter conhecimento de quanto será entregue a cada iteração.
Entrevistado da Empresa A: Em nível de projeto, ainda não é aplicada alguma gerência de tempo.
Apesar de resistência apresentada por várias partes, o Scrum faz parte da cultura da Empresa A há cerca de oito meses, visando entregas com maior qualidade e mais rápidas, assim como ter organização e controle do que está sendo realizado. A decisão de implementar a estrutura partiu do Chief Information Officer (CIO) e da própria equipe de desenvolvimento. Entretanto, mudanças culturais são problemáticas, já que as pessoas sempre fazem algo de uma forma e acreditam que aquela é a melhor forma de fazê-la, já que acabam entrando em zona de conforto, sem interesse em mudar sua rotina.
Entrevistado da Empresa B: A partir da implementação da estrutura Scrum, nota-se mais clareza sobre o que está sendo feito e as entregas, agora funcionais, são mais rápidas. Houve aumento no nível de comunicação para as demais área e as pessoas estão mais motivadas e engajadas.
Atuante na área de desenvolvimento de software, a Empresa B está no mercado há 29 anos, aplicando a metodologia Scrum em seu ambiente de trabalho há cerca de oito anos. Atualmente, os focos da gerência de projeto são o controle das variáveis de requisitos, qualidade e performance, não, propriamente, o tempo. Devido sua base histórica, o entendimento do problema a ser resolvido e a experiência já adquirida os ajudam nas previsões. Simplificação e faseamento podem ajudar a atingir prazos mais curtos.
Através de consultoria externa, o Scrum foi, inicialmente, uma tentativa falha. Entretanto, a busca por tentar diminuir sua improdutividade e erros na previsão de prazos continuou, levando a empresa a adotar métricas de controle e aculturamento incremental, o que os levou a ter mais foco na qualidade, em definir expectativas claras e serem mais transparente e centrados em seus clientes. Assim, aprofundaram seus conhecimentos sobre processos e problemas, e diminuíram posições hierárquicas nos times de desenvolvimento.
O seguinte questionário foi utilizado para construir a análise prática do procedimento metodológico:
- A empresa possui quantos anos?
- Qual é a área de atuação da empresa?
- Como vocês gerenciam o tempo atualmente? E anteriormente?
- Há quanto tempo o Scrum é aplicado na empresa?
- Como foi o processo de implantação do Scrum?
- Quais problemas surgiram ou já existiram que levaram a empresa a implantar o Scrum?
- Quais melhorias foram percebidas após a implantação do Scrum?
- Quais foram as maiores dificuldades ou facilidades da implantação do Scrum?
1. A empresa possui quantos anos? 1 ano e meio, aproximadamente.
2. Qual é a área de atuação da empresa? Ferramenta de fidelização de clientes, através de cashback, para estabelecimentos comerciais.
3. Como vocês gerenciam o tempo atualmente? E anteriormente? Atualmente em nível de sprint, utilizamos story points para saber quanto iremos entregar a cada Sprint. Em nível macro - ou seja, de projetos, ainda não é aplicada nenhuma gestão de tempo. Antigamente, não havia preocupação alguma com gerência de tempo.
4. Há quanto tempo o Scrum é aplicado na empresa? O Scrum é aplicado na empresa há cerca de 8 meses.
5. Como foi o processo de implantação do Scrum? Mudanças culturais são sempre problemáticas. Haverão resistências por todas as partes. Até hoje temos problemas, o segredo é ir conquistando as pessoas aos poucos.
6. Quais problemas surgiram ou já existiram que levaram a empresa a implantar o Scrum? Basicamente, a empresa queria entregas mais rápidas e melhores, assim como ter organização e visibilidade do que está sendo feito.
7. Quais melhorias foram percebidas após a implantação do Scrum? Clareza do que será e está sendo feito, entregas funcionais mais rápidas, aumento do nível de comunicação entre as demais áreas, objetivos mais claros, pessoas motivadas e engajadas, ganho de confiança da gestão.
8. Quais foram as maiores dificuldades ou facilidades da implantação do Scrum? As facilidades foram que o CIO e a equipe já estavam dispostos a implantar o Scrum. Entretanto, a dificuldade fora a mudança cultural empregada, já que as pessoas que sempre fizeram algo apenas de uma forma, acreditam que aquela é a melhor forma de fazê-la.
1. A empresa possui quantos anos? A empresa possui 29 anos de mercado.
2. Qual é a área de atuação da empresa? Desenvolvimento de software.
3. Como vocês gerenciam o tempo atualmente? E anteriormente? O foco é no controle das variáveis de requisitos, na qualidade e na performance, e não diretamente no tempo. A base histórica, o entendimento do problema a ser resolvido e a experiência nos ajudam nas previsões. Simplificação e faseamento podem ajudar a atender prazos mais curtos. Métodos de gestão de tempo normalmente levam à paralelização de tarefa e causam context switch, o que é muito prejudicial à tarefas de alta demanda criativa e/ou complexas, como desenvolvimento de software. Para tarefas administrativas, ou de gestão ou comerciais, priorização e algum nível de paralelização podem ser usados.
4. Há quanto tempo o Scrum é aplicado na empresa? O Scrum é aplicado na empresa há cerca de oito anos.
5. Como foi o processo de implantação do Scrum? Tentativa falha através de consultoria externa seguida por processo de aculturamento incremental e métricas de controle que deram certo. Fator de sucesso: foco na qualidade, em definir expectativas claras, em transparência e centro no cliente.
6. Quais problemas surgiram ou já existiram que levaram a empresa a implantar o Scrum? Improdutividade e erros nas previsões.
7. Quais melhorias foram percebidas após a implantação do Scrum? Conhecimento mais profundo sobre os processos e problemas dado à transparência provocada pelo acompanhamento frequente e diminuição da hierarquia nos times de desenvolvimento.
8. Quais foram as maiores dificuldades ou facilidades da implantação do Scrum? A transparência trouxe visão dos reais problemas, como por exemplo a inexistência de método mágico eficaz para previsões ou explicar para o cliente que algo não seria atingido... ao mesmo tempo foi possível, ao saber que existia um problema, agir sobre ele muito antes ou desistir de algo que não fazia sentido. Ouvir de todos e não só de "líderes" ou pessoas "mais experientes" trouxe mais poder de ataque aos problemas, mas ter o cliente mais perto do processo foi o melhor de tudo: conhecendo melhor suas necessidade e ele conhecendo melhor as nossas dificuldades e fortalezas, fez com que se criasse um espaço fértil para soluções, de fato.
Arthur Arioli Bergamaschi [email protected]