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Conocer mejor e Involucrarse con el cliente y consumidor, para incorporar sus necesidades, estilo de vida en la propuesta de valor.

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Incrementar el valor de nuestras marcas globales y locales, logrando que cada una de ellas desarrolle su personalidad y se traduzca en reputación y prestigioO
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Comunicación a todos los JZ en Convención de Ventas. Inicio de Piloto en dos sucursales: Quilín y Temuco. Fecha término y evaluación: Mayo 2014. Viaje de Gerente de Apoyo comienza el 05 de Mayo.
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Presentación de Proyecto a Gerencia General.
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Trabajo en terreno en red de contactos locales a nivel de Jefe de Zona. Planificación de trabajo en conjunto con otras seis sucursales, para ver realidades de diferentes zonas geográficas.
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Se parte definiendo el concepto de Mapa de vínculos que está trabajando Ł�|�w�u�s�r�p�m�f�b�]�Y�V�T�R�M�L�I�E�C�A�?�>�=�;�:�8�3�0�/�-�,�(�!������
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2014-11-11 16:14:45.18700051Desarrollar un programa de fidelización integral que haga confluir el trabajo del Call Center y Club Agrosuper, además de otras herramientas que inciden en la fidelidad.



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2014-11-11 16:13:37.93800050Rediseñar sistema de remuneracion de los KAM y jefes de Venta, considerando renta variable.



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2014-11-11 16:13:29.39300049Rediseñar sistema de remuneracion de los KAM y jefes de Venta, considerando renta variable.



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2014-11-11 16:13:19.56600048Rediseñar sistema de remuneracion de los KAM y jefes de Venta, considerando renta variable.



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2014-11-11 16:12:33.54600046Rediseñar sistema de remuneracion de los KAM y jefes de Venta, considerando renta variable.




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2014-11-10 13:28:39.7480002Conocer mejor e Involucrarse con el cliente y consumidor, para incorporar sus necesidades, estilo de vida en la propuesta de valor.

	
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2014-11-10 13:28:30.6380001Incrementar el valor de nuestras marcas globales y locales, logrando que cada una de ellas desarrolle su personalidad y se traduzca en reputación y prestigio.

	
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2014-11-10 13:29:27.9140007Optimizar y alinear los procesos de distribución y servicios, que mejoren los costos y experiencia del cliente. 

	
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2014-11-10 13:29:18.7040006Introducir cambios relevantes en el modelo de ventas, mejorando la ejecución en la distribución y el punto de venta.

	
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2014-11-10 13:29:09.3520005Mejorar la integración transversal y el trabajo de equipo sobre la base de procesos formales para optimizar la coordinación. 

	
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2014-11-10 13:28:58.6920004Fortalecer e Impulsar los vínculos de cooperación e integración con todas las entidades involucradas en el negocio.

	
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2014-11-10 13:28:48.1270003Enriquecer la experiencia de compra y consumo, ampliando la oferta y disponibilidad de productos y servicios,  adaptándose a las  tendencias del consumidor.

	

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Introducir cambios relevantes en el modelo de ventas, mejorando la ejecución en la distribución y el punto de venta.
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Fortalecer e Impulsar los vínculos de cooperación e integración con todas las entidades involucradas en el negocio.

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Enriquecer la experiencia de compra y consumo, ampliando la oferta y disponibilidad de productos y servicios,  adaptándose a las  tendencias del consumidor.

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Conocer mejor e Involucrarse con el cliente y consumidor, para incorporar sus necesidades, estilo de vida en la propuesta de valor.

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Incrementar el valor de nuestras marcas globales y locales, logrando que cada una de ellas desarrolle su personalidad y se traduzca en reputación y prestigio.

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Tener  una cultura abierta al mundo y orientada al consumidor, incorporando nuevos aprendizajes. 
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Captar y Fortalecer los talentos y competencias de la gente, para lograr una mejor adaptación a desafíos y excelencia en la ejecución. 
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Motivar el aporte creativo permanente de las personas para agregar valor a la forma de hacer las cosas, generando liderazgo interno y en clientes y consumidores. 
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Lograr un alto involucramiento y alineamiento de las personas con los desafíos de la empresa, orientando los esfuerzos a los mismos objetivos. 
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Establecer prácticas comerciales más ágiles y flexibles a las necesidades del mercado, logrando mejor capacidad de respuesta a oportunidades. 
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Optimizar y alinear los procesos de distribución y servicios, que mejoren los costos y experiencia del cliente. 
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2014-11-10 13:33:23.8210004Ciclo IV

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2014-11-10 13:30:27.19600012Tener  una cultura abierta al mundo y orientada al consumidor, incorporando nuevos aprendizajes. 

	
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2014-11-10 13:30:17.09400011Captar y Fortalecer los talentos y competencias de la gente, para lograr una mejor adaptación a desafíos y excelencia en la ejecución. 

	
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2014-11-10 13:30:02.85600010Motivar el aporte creativo permanente de las personas para agregar valor a la forma de hacer las cosas, generando liderazgo interno y en clientes y consumidores. 

	
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2014-11-10 13:29:54.4730009Lograr un alto involucramiento y alineamiento de las personas con los desafíos de la empresa, orientando los esfuerzos a los mismos objetivos. 

	
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2014-11-10 13:29:37.4510008Establecer prácticas comerciales más ágiles y flexibles a las necesidades del mercado, logrando mejor capacidad de respuesta a oportunidades. 

	

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2014-11-11 14:54:02.9220004Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 14:53:57.9710003Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 14:53:52.8130002Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 14:53:47.5400001Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-10 17:33:15.87300039Implementar un programa de intercambio de roles entre plantas y distribución de manera de buscar uniformidad en los procesos.
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Crear una “escuela de despacho” para los operarios, de forma de desarrollar comepetencia.
2014-05-31ZRDI
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Incorporar a los peonetas dentro de la dinámica del negocio.
2013-06-30d	
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Implementar un programa de fortalecimiento de calidad, desarrollando una cultura de calidad y estableciendo procedimientos que aseguren la calidad hasta el punto de venta (Ir más allá de HACCP).
2014-04-15d
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¿Vendedores o Transportistas?;  ¿De qué manera generamos sustentabilidad en su negocio?
2013-07-31d	
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Definir reglas de negocio para productos crudos en el canal supermercados, que nos permita la maximización y estabilidad en los precios.
2012-08-31d
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Incorporar a la fuerza de venta externa en los planes de capacitación de Agrosuper, de manera de transferir nuestras mejores prácticas en el PDV.
2013-03-31d	
 
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XI2014-10-08
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IX2014-11-10
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VIII2014-11-10
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VII2014-11-10
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VI2014-11-10
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V2014-11-10
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IV2014-11-10
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III2014-11-01
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II2014-11-01

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I2014-11-01

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Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales bajo el concepto ancla de “sustentabilidad”�/�C
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2014-11-11 16:09:43.28000040Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper



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2014-11-11 16:09:33.38500039Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper



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2014-11-11 16:09:21.36500038Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper



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2014-11-11 15:30:06.85800037Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 15:29:58.08400036Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.




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2014-11-11 15:29:48.81000035Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 15:29:37.56200034Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 15:29:28.24800033Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 15:25:55.35000032Rediseñar sistema de remuneracion de los KAM y jefes de Venta, considerando renta variable.



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2014-11-11 15:25:48.98600031Rediseñar sistema de remuneracion de los KAM y jefes de Venta, considerando renta variable.



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2014-11-11 15:15:56.08100030Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.




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2014-11-11 15:15:39.61300029Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 15:15:29.64000028Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 15:15:19.05800027Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 15:15:08.08500026Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 15:14:45.61300025Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.




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Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales b�2�3
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2014-11-11 15:14:37.84200024Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 15:14:31.94400023Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 15:14:24.89200022Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 15:14:11.68300021Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 15:10:27.21400020Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper




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2014-11-11 15:09:32.95900019Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper



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2014-11-11 15:09:20.98200018Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper



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Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales b�2�H
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2014-11-11 16:12:00.87100045Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 16:11:52.04500044Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 16:11:42.30700043Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 16:11:15.34300042Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.



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2014-11-11 16:09:54.84500041Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper




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2014-11-11 14:56:23.56600010Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 14:56:10.6660009Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 14:55:57.6930008Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 14:55:46.4790007Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 14:54:22.4270006Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.



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2014-11-11 14:54:09.1050005Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.





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Incorporar dentro del portafolio de productos de FS una nueva línea de productos.
2013-04-30d
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�#indexbalanced_proyecto_13e8b487balanced_proyecto'CREATE INDEX balanced_proyecto_13e8b487 ON "balanced_proyecto" ("lider_id")�h�jklp�mnoigg'%#'CREATE INDEX balanced_proyecto_13e8b487 ON "balanced_proyecto" ("lider_id")��CA/�%indexbalanced_proyecto_3eae6d98balanced_proyecto�CREATE INDEX balanced_proyecto_3eae6d98 ON "balanced_proyecto" ("perfil_id")�[�D99�Otablebalanced_proyecto__newbalanced_proyecto__new�CREATE TABLE "balanced_proyecto__new" ("id" integer NOT NULL PRIMARY KEY AUTOINCREMENT, "titulo" text NOT NULL, "fecha_plazo" date NOT NULL, "cumplimiento" real NOT NULL, "indicador" varchar(50) NULL, "dimension_id" integer NOT NULL REFERENCES "balanced_dimension" ("id"), "objetivo_id" integer NOT NULL REFERENCES "balanced_objetivo" ("id"), "adjunto" varchar(100) NULL, "abierto" real NULL, "cerrado" real NULL, "lider_id" integer NULL REFERENCES "auth_user" ("id"), "perfil_id" integer NULL REFERENCES "balanced_perfil" ("id"), "revision" real NULL, "observacion_revision" text NULL, "actualizado" bool NOT NULL, "revisado" bool NOT NULL, "fecha_revision" datetime NULL)
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Crear modelo de negocios B2B para lograr mayor integración a nivel de sistema con los Clientes.
2013-10-31d
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 Definir políticas de planificación, venta y administración de los envasados, de manera que nos permita una eficiente gestión y control.
2013-08-30d
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Aumentar las instancias de encuentro físico con los clientes en forma transversal a todos los canales de manera de captar requisitos y expectativas.
2013-04-30d

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Establecer una política de relación con la comunidad a partir de una “mapa de vínculos” que permita definir el rol de cada una de las áreas con el entorno.
2014-05-30ZRafa/Reputación


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Crear modelo de negocios B2B para lograr mayor integración a nivel de sistema con los Clientes.
2013-10-31d
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 Definir políticas de planificación, venta y administración de los envasados, de manera que nos permita una eficiente gestión y control.
2013-08-30d
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Aumentar las instancias de encuentro físico con los clientes en forma transversal a todos los canales de manera de captar requisitos y expectativas.
2013-04-30d

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Implementar un estándar de desarrollo y utilización de catálogos adecuada a cada canal.
2014-11-30_Ventas/Presencia



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Implementar un programa de planificación conjunta con supermercados para anticiparse a los requerimientos de los clientes SMU.
2014-05-31PAdvantage
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Crear una “escuela de despacho” para los operarios, de forma de desarrollar comepetencia.
2014-05-31ZRDI
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Incorporar a los peonetas dentro de la dinámica del negocio.
2013-06-30d	
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Implementar un programa de fortalecimiento de calidad, desarrollando una cultura de calidad y estableciendo procedimientos que aseguren la calidad hasta el punto de venta (Ir más allá de HACCP).
2014-04-15d
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¿Vendedores o Transportistas?;  ¿De qué manera generamos sustentabilidad en su negocio?
2013-07-31d	
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Definir reglas de negocio para productos crudos en el canal supermercados, que nos permita la maximización y estabilidad en los precios.
2012-08-31d
 
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Mejorar los procesos de selección de la fuerza de venta, incorporando a los pre-venta. 
2012-09-15d

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Generar una escuela de ventas orientada a los clientes y la fuerza de venta, alineándonos al programa “Crecer”.
2013-10-31d

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Implementar protocolo de reunión tipo “reunión nipona” (comenzando con el área de despacho) para alinearse en torno a las prioridades el día a día y los desafíos inmediatos de trabajo.
2014-03-31dClima Laboral

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Establecer estados de resultados por canal y negocio para establecer indicadores y metas comunes de gestión.
2014-08-30_

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Evaluar una solución para mejorar nuestros procesos administrativos.
2012-12-31d

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Rediseñar el sistema de remuneración de la FDV, indexado a variables claves del negocio (Ej.: Rentabilidad-JZ; Otros variables-FDV). 
2013-10-31d	

	
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Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper
2014-11-30<Personas(aut. Labora	

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Desarrollar programa de Category Management, extendiéndolo a más líneas y cadenas. 
2012-11-30d

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Redefinir roles en la cadena de venta de la FDV de Supermercados, con el objeto de orientar el trabajo a tareas que generen Valor.
2013-10-30d	

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Definir el portafolio de productos “los nunca sin” por cada cluster de supermercados y asociar políticas de incentivo asociadas a ésta.
2013-09-30d

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Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales bajo el concepto ancla de “sustentabilidad”, apoyada por iniciativas concetras de reciclaje, ahorro de energía, etc.
2014-06-30_Comité Paritario


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Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.
2014-04-30�R�e!












Establecer los roles y sistemas de coordinación e incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.
2013-10-31d
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Evaluar nuevos canales de venta e-commerce; etc.
2013-02-28d

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Implementar un sistema de medición y seguimiento de satisfacción de cliente.
2014-04-30dInd. Satisfacción

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Rediseñar sistema de remuneracion de los KAM y jefes de Venta, considerando renta variable.
2014-07-31KVentas/EERR	
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Implementar programa de comunicación y promoción interna de las marcas y productos Agrosuper (“Endo-Branding”) de manera de generar mayor vínculo emocional.
2014-06-30bTop of Main	

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Sistematizar procedimientos de observación y replicación de buenas prácticas comerciales y de gestión. 
2013-03-30d	
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Establecer un modelo integrado de trabajo con el área comercial y operaciones, definiendo objetivos comunes y haciendo un seguimiento de los negocios como equipo multi-disciplinario.
2014-05-31ZVentas/EERR/NS
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Desarrollar modelo de asignación distribución ad hoc para clientes y productos especiales.2014-06-30ZNS/CD
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Establecer un procedimiento integrado de trabajo del Call Center con las instancias donde se generan contactos con la comunidad, ya sean virtuales o reales.
2014-06-30ZInd.Satisfacción

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Un reclamo, una oportunidad de mejora para el servicio y la fidelización.
2014-01-30dInd. Satisfacción


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Desarrollar el modelo de distribución de congelados considerando toda la cadena de (distribución primaria y secundaria, de manera de satisfacer demanda.
2014-06-30dNS/CD
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Desarrollar rol de monitor interno para personas de alto potencial de educación interna en el área de despacho (incorporar como agente de cambio).
2014-10-30ZRDI

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Establecer  instancias formales de encuentro con los clientes en conjunto con el área comercial, de forma de intercambiar experiencias. 
2012-07-31d
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Lograr acuerdos con clientes que permitan una integración hacia adelante, estableciendo desafíos comunes.
2013-05-31d

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Implementar un programa de intercambio de roles entre plantas y distribución de manera de buscar uniformidad en los procesos.
2013-12-31dNivel de Servicio

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Incorporar a la fuerza de venta externa en los planes de capacitación de Agrosuper, de manera de transferir nuestras mejores prácticas en el PDV.
2013-03-31d	
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Repensar sistema de comisiones de Vendedores indexando a variables claves del negocio
2014-05-31dCom. Vend $/Kg
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Mejorar sistema logístico para optimizar el proceso de abastecimiento.
2014-04-30dCD
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Cambiar la forma de planificación de ventas asignándosela a operaciones y diversificándola por territorio.
2013-06-30d
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Definir políticas de venta e incentivos específicos para fortalecer la venta de los productos más rentable de cada canal.
2013-03-31d
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Generar sistema de pre-venta tipo “isla” en sectores remotos. 
2013-01-31d




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-

Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.
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Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.
2014-04-30c
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Generar un sistema de gestión de post - venta orientado al cliente como plataforma de trabajo del Call Center. 
2013-01-15d

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Ejecutar plan de mejora de mermas de vendedoros a partir de una análisiis de las desviaciones reales existentes en el PDV.
2014-07-31PVenta Env/ Tradicion
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-

Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.
2014-06-30FVentas
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2014-11-11 16:15:27.91900055Desarrollar un programa de fidelización integral que haga confluir el trabajo del Call Center y Club Agrosuper, además de otras herramientas que inciden en la fidelidad.



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2014-11-11 16:15:17.64200054Desarrollar un programa de fidelización integral que haga confluir el trabajo del Call Center y Club Agrosuper, además de otras herramientas que inciden en la fidelidad.



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2014-11-11 16:15:04.76700053Desarrollar un programa de fidelización integral que haga confluir el trabajo del Call Center y Club Agrosuper, además de otras herramientas que inciden en la fidelidad.



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2014-11-11 16:14:54.40000052Desarrollar un programa de fidelización integral que haga confluir el trabajo del Call Center y Club Agrosuper, además de otras herramientas que inciden en la fidelidad.




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2014-11-11 16:19:34.31400061Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales bajo el concepto ancla de “sustentabilidad”, apoyada por iniciativas concetras de reciclaje, ahorro de energía, etc.



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2014-11-11 16:17:22.06000060Crear una “escuela de despacho” para los operarios, de forma de desarrollar comepetencia.



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2014-11-11 16:17:12.35600059Crear una “escuela de despacho” para los operarios, de forma de desarrollar comepetencia.



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2014-11-11 16:17:03.04500058Crear una “escuela de despacho” para los operarios, de forma de desarrollar comepetencia.



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2014-11-11 16:16:53.42000057Crear una “escuela de despacho” para los operarios, de forma de desarrollar comepetencia.



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2014-11-11 16:16:42.48500056Crear una “escuela de despacho” para los operarios, de forma de desarrollar comepetencia.




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2014-11-11 16:20:55.21000065Ejecutar plan de mejora de mermas de vendedoros a partir de una análisiis de las desviaciones reales existentes en el PDV.



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2014-11-11 16:20:19.79000064Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales bajo el concepto ancla de “sustentabilidad”, apoyada por iniciativas concetras de reciclaje, ahorro de energía, etc.



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2014-11-11 16:19:59.52100063Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales bajo el concepto ancla de “sustentabilidad”, apoyada por iniciativas concetras de reciclaje, ahorro de energía, etc.



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2014-11-11 16:19:48.43500062Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales bajo el concepto ancla de “sustentabilidad”, apoyada por iniciativas concetras de reciclaje, ahorro de energía, etc.




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2014-11-11 16:22:46.67200070Establecer un procedimiento integrado de trabajo del Call Center con las instancias donde se generan contactos con la comunidad, ya sean virtuales o reales.



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2014-11-11 16:21:51.25200069Ejecutar plan de mejora de mermas de vendedoros a partir de una análisiis de las desviaciones reales existentes en el PDV.



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2014-11-11 16:21:41.33900068Ejecutar plan de mejora de mermas de vendedoros a partir de una análisiis de las desviaciones reales existentes en el PDV.



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2014-11-11 16:21:31.13800067Ejecutar plan de mejora de mermas de vendedoros a partir de una análisiis de las desviaciones reales existentes en el PDV.



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2014-11-11 16:21:17.36100066Ejecutar plan de mejora de mermas de vendedoros a partir de una análisiis de las desviaciones reales existentes en el PDV.




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2014-11-11 16:24:05.29500075Implementar un programa de planificación conjunta con supermercados para anticiparse a los requerimientos de los clientes SMU.



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2014-11-11 16:23:37.60100074Establecer un procedimiento integrado de trabajo del Call Center con las instancias donde se generan contactos con la comunidad, ya sean virtuales o reales.



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2014-11-11 16:23:23.02800073Establecer un procedimiento integrado de trabajo del Call Center con las instancias donde se generan contactos con la comunidad, ya sean virtuales o reales.



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2014-11-11 16:23:09.43900072Establecer un procedimiento integrado de trabajo del Call Center con las instancias donde se generan contactos con la comunidad, ya sean virtuales o reales.



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2014-11-11 16:22:59.60400071Establecer un procedimiento integrado de trabajo del Call Center con las instancias donde se generan contactos con la comunidad, ya sean virtuales o reales.




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2014-11-11 16:26:03.73400080Establecer una política de relación con la comunidad a partir de una “mapa de vínculos” que permita definir el rol de cada una de las áreas con el entorno.



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2014-11-11 16:24:46.84600079Implementar un programa de planificación conjunta con supermercados para anticiparse a los requerimientos de los clientes SMU.



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2014-11-11 16:24:36.18400078Implementar un programa de planificación conjunta con supermercados para anticiparse a los requerimientos de los clientes SMU.



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2014-11-11 16:24:25.74600077Implementar un programa de planificación conjunta con supermercados para anticiparse a los requerimientos de los clientes SMU.



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2014-11-11 16:24:16.69800076Implementar un programa de planificación conjunta con supermercados para anticiparse a los requerimientos de los clientes SMU.




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2014-11-11 16:28:16.9140006Implementar sistema de despacho equilibrado, orientando preferentemente al despacho de día.
Modificado/a titulo.
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2014-11-11 16:27:03.18900084Establecer una política de relación con la comunidad a partir de una “mapa de vínculos” que permita definir el rol de cada una de las áreas con el entorno.



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2014-11-11 16:26:48.66100083Establecer una política de relación con la comunidad a partir de una “mapa de vínculos” que permita definir el rol de cada una de las áreas con el entorno.



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2014-11-11 16:26:38.74400082Establecer una política de relación con la comunidad a partir de una “mapa de vínculos” que permita definir el rol de cada una de las áreas con el entorno.



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2014-11-11 16:26:15.24300081Establecer una política de relación con la comunidad a partir de una “mapa de vínculos” que permita definir el rol de cada una de las áreas con el entorno.




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2014-11-11 16:30:38.40200090Establecer estados de resultados por canal y negocio para establecer indicadores y metas comunes de gestión.



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2014-11-11 16:30:09.40900089Implementar sistema de despacho equilibrado, orientando preferentemente al despacho de día.



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2014-11-11 16:29:52.80500088Implementar sistema de despacho equilibrado, orientando preferentemente al despacho de día.



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2014-11-11 16:29:17.84800087Implementar sistema de despacho equilibrado, orientando preferentemente al despacho de día.



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2014-11-11 16:29:08.10700086Implementar sistema de despacho equilibrado, orientando preferentemente al despacho de día.



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2014-11-11 16:28:59.00800085Implementar sistema de despacho equilibrado, orientando preferentemente al despacho de día.




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2014-11-11 16:37:03.10700096Desarrollar modelo de asignación distribución ad hoc para clientes y productos especiales.


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2014-11-11 16:36:53.98900095Desarrollar modelo de asignación distribución ad hoc para clientes y productos especiales.


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2014-11-11 16:35:52.24200094Establecer estados de resultados por canal y negocio para establecer indicadores y metas comunes de gestión.



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2014-11-11 16:35:40.14800093Establecer estados de resultados por canal y negocio para establecer indicadores y metas comunes de gestión.



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2014-11-11 16:30:59.79300092Establecer estados de resultados por canal y negocio para establecer indicadores y metas comunes de gestión.



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2014-11-11 16:30:49.08700091Establecer estados de resultados por canal y negocio para establecer indicadores y metas comunes de gestión.




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2014-11-11 16:38:48.341000101Establecer un modelo integrado de trabajo con el área comercial y operaciones, definiendo objetivos comunes y haciendo un seguimiento de los negocios como equipo multi-disciplinario.



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2014-11-11 16:38:37.245000100Establecer un modelo integrado de trabajo con el área comercial y operaciones, definiendo objetivos comunes y haciendo un seguimiento de los negocios como equipo multi-disciplinario.



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2014-11-11 16:37:40.08400099Desarrollar modelo de asignación distribución ad hoc para clientes y productos especiales.


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2014-11-11 16:37:32.58500098Desarrollar modelo de asignación distribución ad hoc para clientes y productos especiales.


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2014-11-11 16:37:12.83600097Desarrollar modelo de asignación distribución ad hoc para clientes y productos especiales.



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2014-11-11 16:40:24.889000105Desarrollar rol de monitor interno para personas de alto potencial de educación interna en el área de despacho (incorporar como agente de cambio).



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2014-11-11 16:39:18.556000104Establecer un modelo integrado de trabajo con el área comercial y operaciones, definiendo objetivos comunes y haciendo un seguimiento de los negocios como equipo multi-disciplinario.



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2014-11-11 16:39:06.986000103Establecer un modelo integrado de trabajo con el área comercial y operaciones, definiendo objetivos comunes y haciendo un seguimiento de los negocios como equipo multi-disciplinario.



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2014-11-11 16:38:57.551000102Establecer un modelo integrado de trabajo con el área comercial y operaciones, definiendo objetivos comunes y haciendo un seguimiento de los negocios como equipo multi-disciplinario.




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2014-11-11 16:43:07.365000111Implementar un estándar de desarrollo y utilización de catálogos adecuada a cada canal.



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2014-11-11 16:42:58.326000110Implementar un estándar de desarrollo y utilización de catálogos adecuada a cada canal.



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2014-11-11 16:42:13.546000109Implementar un estándar de desarrollo y utilización de catálogos adecuada a cada canal.



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2014-11-11 16:40:56.254000108Desarrollar rol de monitor interno para personas de alto potencial de educación interna en el área de despacho (incorporar como agente de cambio).



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2014-11-11 16:40:45.645000107Desarrollar rol de monitor interno para personas de alto potencial de educación interna en el área de despacho (incorporar como agente de cambio).



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2014-11-11 16:40:36.821000106Desarrollar rol de monitor interno para personas de alto potencial de educación interna en el área de despacho (incorporar como agente de cambio).




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2014-11-11 16:46:03.077000117Establecer programa formal para alumnos en práctica introduciendo un proceso y metodología de trabajo que permita filtrar talentos.



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2014-11-11 16:45:52.289000116Establecer programa formal para alumnos en práctica introduciendo un proceso y metodología de trabajo que permita filtrar talentos.



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2014-11-11 16:45:38.564000115Establecer programa formal para alumnos en práctica introduciendo un proceso y metodología de trabajo que permita filtrar talentos.



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2014-11-11 16:45:28.020000114Establecer programa formal para alumnos en práctica introduciendo un proceso y metodología de trabajo que permita filtrar talentos.



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2014-11-11 16:43:54.202000113Implementar un estándar de desarrollo y utilización de catálogos adecuada a cada canal.



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2014-11-11 16:43:42.672000112Implementar un estándar de desarrollo y utilización de catálogos adecuada a cada canal.




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2014-11-11 17:04:29.839000121Implementar programa de comunicación y promoción interna de las marcas y productos Agrosuper (“Endo-Branding”) de manera de generar mayor vínculo emocional.



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2014-11-11 17:04:20.458000120Implementar programa de comunicación y promoción interna de las marcas y productos Agrosuper (“Endo-Branding”) de manera de generar mayor vínculo emocional.



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2014-11-11 17:04:12.454000119Implementar programa de comunicación y promoción interna de las marcas y productos Agrosuper (“Endo-Branding”) de manera de generar mayor vínculo emocional.



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2014-11-11 16:46:13.544000118Establecer programa formal para alumnos en práctica introduciendo un proceso y metodología de trabajo que permita filtrar talentos.




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2014-11-11 17:05:42.955000125Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.



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2014-11-11 17:05:30.428000124Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.



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2014-11-11 17:04:52.485000123Implementar programa de comunicación y promoción interna de las marcas y productos Agrosuper (“Endo-Branding”) de manera de generar mayor vínculo emocional.



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2014-11-11 17:04:43.876000122Implementar programa de comunicación y promoción interna de las marcas y productos Agrosuper (“Endo-Branding”) de manera de generar mayor vínculo emocional.




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2014-11-11 17:07:11.242000130Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.



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2014-11-11 17:06:59.105000129Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.



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2014-11-11 17:06:43.783000128Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.



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2014-11-11 17:06:28.056000127Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.



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2014-11-11 17:05:57.348000126Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.




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Comunicación a todos los JZ en Convención de Ventas. Inicio de Piloto en dos sucursales: Quilín y Temuco. Fecha término y evaluación: Mayo 2014. Viaje de Gerente de Apoyo comienza el 05 de Mayo.
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Presentación de Proyecto a Gerencia General.
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Trabajo en terreno en red de contactos locales a nivel de Jefe de Zona. Planificación de trabajo en conjunto con otras seis sucursales, para ver realidades de diferentes zonas geográficas.
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Se parte definiendo el concepto de Mapa de vínculos que está trabajando la Gerencia de asuntos Corporativos. En paralelo la Gerencia de operaciones partió con definición de Mapa de Riesgos y Red de contactos con los que ya se han realizado contactos en diferentes sucursales.

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Estamos en la parte final definiendo con Trade marketing como bajaremos los objetivos a cada canal con su respectivo Catalogo.
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Falta hacer la peticion formal de cada canal (según necesidad de cada gerente) y según la info recopilada, para que trade aplique los objetivos estrategicos de cada negocio en los catalogos del 2014. (nov 2013)
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Ya me he reunido con los responsables de todos los canales para ver la informacion que esta disponible con respecto a los catalogos, ahora estoy a la espea de reunirme con el nuevo subgerente de trade para darle nuevas directrices a cada canal.


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Presentado a Gerencia
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Proyecto definitivo y terminado. Los jefes de zona ya están con varias iniciativas que se dividen entre la relación con las autoridades (políticas y FFAA) y la relación con las comunidades (Mitigar Molestias y Relaciones comunitarias). Solo falta bajar el Manual de procedimientos a cargo de Rafael Prieto. 

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Existe un avance considerable debido a que existe en este momento un modelo similar en la sucursal de Rancagua, por lo tanto estamos revisando las variables internas y externas a la sucurlsa para adoptar esta forma de trabajo.
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La agencia finalmente el 6 de Octubre entregara la propuesta final para en catalogo de supermercados, todo se vio atrazado por la entrega de las ultimas fotos de cada marca (cambio de imagen, campaña, etc) , esperamos que Octubre quede todo implementado y no seguir demorando el cierre.
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Seguimos con demora en obtener las fotos de todos los productos para poder implementar los catalogos de SM°, si bien ya esta todo el desarrollo faltan las fotos para poder subirlos a la web, debiera quedar ok en Agosto
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Hemos tenido demora con la agencia en implementar los catalogos de SM° por la demora en recopilacion de la info, a su vez nos falta ejecutar el catalogo de Foodservice, en CT estamos  OK

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Se esta determinando las dotaciones minimas en las cuales se puede implementar este sistema para no despontenciar ningun turno con el fin de que sea viable y una solucion para la sucursal. Evaluar una vez más con Achs la situaion de trabajo pesado en Huechuraba con los cambios de un año a la fecha (Cambio de persepcion). Alternativas de cambios estructurales para cambiar los horarios de recepciones de planta. (Gerencia de Operaciones)
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Mayor relevancia en el hoarrio de llegada de ramplas lo que ha significado un mayor impacto en la distribución de los turnos (Suc. Rancagua)
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Hoy esta comenzando piloto en Chillan y los Angeles, paralelamente esta semana deben quedar fijadas las variables claves de implementacion del modelo. En que sucursales se puede y bajo que condiciones.

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Se generaron reuniones con Subgerencia de personas de Agrosuper Comercial, y con departamento de Calidad de Call Center, con la finalidad de levantar y recopilar toda la informacion asociada a prácticas, para su posterior análisis y clasificación.
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Tomar el ejemplo de sucursal "18" y replicarlo en sucursales que tengan horarios de ramplas durante turnos de mañana y tarde. (Es un buen piloto y bo tiene turnos de noche, solo mañana y tarde)
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Se esta determinando las dotaciones minimas en las cuales se puede implementar este sistema para no despontenciar ningun turno con el fin de que sea viable y una solucion para la sucursal. Evaluar una vez más con Achs la situaion de trabajo pesado en Huechuraba con los cambios de un año a la fecha (Cambio de persepcion). Alternativas de cambios estructurales para cambiar los horarios de recepciones de planta. (Gerencia de Operaciones)

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Estoy a la espera de que Subgerencia de personas me indique fecha de entrega de informe de resultado de estudiantes en práctica de verano 2013 - 2014 para su entrega a Gerencia.
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Se desarrolla documento final (fecha de término semana 18) para dar cierre a proyecto que será visado por Gerencia de personas para su pronta aplicación.
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Se desarrolla encuesta a realizar (se llevará a cabo en Enero) a estudiantes en práctica año 2012 y 2013, con el objetivo de validar diferencia en ingresos y las mejoras a incorporar al cierre de este proceso para prácticas 2014.
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Se definen propuestas de temas a incorporar y son enviados a subgerencia de Personas para su validación a modo de aplicarlos en proceso de práctica 2013

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Aplicación de encuestas por parte de Sercvicio al Cliente cuyos resultados estarán en el mes de enero para realizar un catastro y porsterior definición de la mejor forma de reconocer en AS.
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Desarrollo de encuestas a colaboradores y definicón de hitos que serán reconocidos, por quienes y mediante que tipo de incentivo, todo estode la mano con Subgerencia de Personas y Gerencia de Ventas.
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Inicio de proceso de levantamiento de información de sistemas de incentivos de reconocimiento Interno de As y Externo (otras empresas). Se están agendando y realizando reuniones con distintos interlocutores
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Jueves 25 de Septiembre, Nicole Duget enviará tabla con resultados de estudainets práctica 2013-2014 para que sea yo quien la entregue y direccione con Gerencia de ventas infromando desempeño del grupo. Esta tarea debe ser incorporada en proceso de personas para el cierre del año 2014-2015.

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Esta estructurado modelo se debe trabajar en generar los indices de gestión.
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levantamiento de información interna disponible, en etapa de analizar lo que existe en la industria
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Esta lista presentación de cierre de BSC  con ella se busca obtener feedback y definir que reconocimeintos se incoporan, cuales se estipulan a nivel nacional replicando las buenas prácticas.
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Se llevó a cabo encuesta indagatoria a través de SAC para identificar reconocimeintos más valorados en fuerza de venta presencial. Se esta recopilando infrmación de encuesta online a resto de áreas. Se validó con subgcia de personas reconocimeintos en sucursales activos. Se está desarrollando propuesta de cierre.
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Se envió correo por área solicitando detalle de reconociemientos actuales de cada sucursal, con la finalidad de consolidarlos y definir según nuevas solicitudes (ultima reunion) camino del proyecto

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Se encontraron algunas experiencias en otras empresas de varias ISO que aplica para lo requerido, pero se deben definir cuales son las mas apropiadas, dado el aumento de documentacion que requiere el sistema. 
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Se junto el Equipo para revisar ISO para vendedores. Departamenteto del SAC revisando metodologia. Buscando experiencias en empresas externas.
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En espera definición de proyecto.
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Propuesta traspasar a la siguiente etapa de proyaectos, dando por terminado reporte como fuente de infromación y dejar para la etapad implementación y bajada comunicacional.
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Revisión de propuesta a los canales de venta, se plantea ampliar plazo para cierre. 
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Desarrollado modelo, solo esta pendiente la difusión de este
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Esta definido modelo, sin embargo no he avanzado nada en la comunicación

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esta en proceso de estructurar modelo de trabajo
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Lider esta con licencia por tanto, informo como congelado este proyecto a la espera de su retorno.
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Se han juntados areas para poder definir las acciones, tareas, conocimiento e informacion que requerimos para la Guia de vendedores. No todas las aereas han podido participar en estas reuniones, lo cual ha demorado el proceso de levantamiento de informacion
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"Se definen las Áreas Funcionales de ASC y personas Encargadas o líderes de estas que interactúan y demandan información, requisitos, documentación, procedimientos e instrucciones en general de Transportistas, formando  la base necesaria para la Construcción pre-eliminar de la Guía del Vendedor, Manual Base del Marco Teórico para una futura Certificación. Las Fechas de reunión son la tercera y cuarta semana de Mayo, luego de estas se define el material necesarios para bajar la información a Sucursales.

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Mi avance es 25%. En la fase 1 recopilamos los datos de lo que actualmente se hace. Aqui concluimos que hay un area queb trabaja desde hace tiempo (equipo SIG) que tiene informacion, historia y capacidad para "hacer". Por otro lado existe el apoyo y motivacion por parte del area de marketink interno por comunicar lo que se hace de manera interna (capacidad de "comunicary sorprender") y que existe un concepto ancla instalado en Agrosuper, que solo opera activamente a nivel de packaging. Por lo tanto de ese diagnostico se define el trabajo a realizar. Ahora estamos en la etapa de establecer metricas y tareas a realizar para el proximo año (equipo SIG) y su link con cada una de las "R" que será nuestro concepto ancla;recopilar informacion y  comunicar los logros alcanzados durante el 2013; y generar check list de prerequisitos para bautizar o certificar a las sucursales de Agrosuper como "Sucursal 4R".

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Ya terminamos el ciclo de capacitaciones en todas las sucursales donde se plasmaron las actividades medioambientales que se realizaran durante el año en el marco de la campaña "4R´s". A cada integrante de la sucursal se le entrego un obsequio que hace alusion a la campaña. Ahora estamos definiendo el material necesario y viendo presupuestos para poder lanzar oficialmente en todas las sucursales la campaña nacional en junio. Dichos materiales tienen como fin envestir a las sucursales con esta cultura. Las actividades  ya estan definidas. 
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Ya definimos que comunicar para cerrar proceso 2013.Estamos afinando detalles de las graficas. Nos aprobaron el presupuesto para poder mandar a la imprenta. Estamos esperando las correcciones y listo. Otro punto es afinar el calendario de actividades para 2014. se espera que partan en marzo. estas quedaran definidas las tercera semana de enero.


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Seguimos esperando autorizacion para comenzar a envestir a sucursales con el concepto 4R. De todos ya todas las sucursales cuentan con su Equipo Ambiental (equipo multidisciplinario encargado de implementar actividades y de lograr el compromiso de todos los colaboradores de su susursal con el concepto 4R). hasta las fechas se han implementado varias actividades en todas las sucursales de Agrosuper que guaradn relacion con este balance. Tambien logramos un inserto en la proxima revista de Comunicaciones Internas "Desde Adentro" donde contaremos parte de los objetivos que buscamos alcanzar. Como justificacion del 80% podemos decir que 4R ya es tema en las sucursales. Ya todos savben de esto, se hicieron capacitaciones, actividades, etc. Estamos a la espera de obtener recursos para poder instalar Punto verdes en las susursales. Mientras tanto seguimos con capacitacion en Agosto y se sigue monitoreando y fomentando la realizacion de actividades.


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Ya estan definidos los porcentajes de variables y los indicadores a medir, en este momento estamos revisando el comportamiento de estos indicadores en el ultimo año movil. 
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Estoy en periodo de reuniones para levantar la Inf, RRHH, Cristian Rodriguez, KAM, y Jefes de Vta.
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"ya estamos terminando el BSC. Estamos a la espera del diseño del prototipo de recolector 4R que mandamos a diseñar y del cual ya tenemos VB para la adquisicion de 8 (para las sucursales mas grandes). En las sucursales ya se respira el ambiente 4R, existe el comite ambiental, hay iniciativas conocidas en todas las sucursales, capacitaciones realizadas, etc. El 5% restante es porque el proyecto terminaria con este hito, que estas sucursales reciban e instalen este recolector ""4R"" para que ya el proyecto entero quede en manos del equipo de calidad de las sucursales.
La fecha de termino seria el 26 de octubre, donde muchas sucursales ya estarian enfrentando la certificacion ISO 14001."

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Se ha realizado trabajo de corrdinacion con las areas  de personas de Agrosuper Comercial. Tambien se encuentra en desarrollo la encuesta que sera ejecutada por Servicio al Cliente. Se estan coordinando reuniones con empresas similares a AS que han implementado procesos de endobranding. 
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Modelo validado, esta semana sera presentado a Juan C Sanchez y otros para que durante Octubre empieze a ser comunicado al resto de las areas.
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El modelo aun no esta validado ya que se realizaron cambios respecto al planteado inicialmente, esto debido a cambios que se estan conversando con la Gerencia de sucursales y Supermercados.
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El modelo ya esta definido, Para la segunda semana de Mayo se fijo reunion con los Kam que van a participar.
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Se pideo plazo hasta Febrero para presentar la propuesta final.

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Se reorienta el proyecto, por lo que es necesario realizar coordinaciones con Punto de Ventas, para esto se establece un protocolo en conjunto para lanzamientos de productos nuevos. Se coordina con Ignacio Scarella de trade, el apoyo que esta area puede prestar en los lanzamientos. se esta coordinando reunion con area comercial para establecer ptos criticos de fechas y coordinacion previa. Se confecciona encuesta a aplicar en la FDV de Santiago , coordinado con Benjamin Castro, para indagar sobre como reciben actualmente la informacion. 
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Se acota el proyecto a Ventas. ademas se revisara el procedimiento de lanzamiento de productos (Alex Vera). Reuniones con Gerencia de Mktg. Encargados de marcas. Revisar que otros proyectos BSC, pueden estar relacionados para acotar campo de accion y definir acciones colaborativas.



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Todo lo que se hace con las marcas estara enfocado en el personal administrativo y de despacho de las sucursales (no ventas) se hara lanzamientos de productos y presentaciones mediante los encargados de putos de ventas, lo que incluye posicionamiento de marcas, degustaciones, presentacion de productos y resolucion de dudas. el primer lanzamiento sera la hamburguesa king mundialera durante el mes de mayo. Tambien se considera la realizacion de campañas de ventas a traves de En Su Casa con ofertas de lanzamiento incentivando la promocion persona a persona con sus grupos de influencia para lo cual se coordinaran acciones con los brand manager de cada marca.


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se esta protocolizando el procedimiento general el que debe quedar listo el 3 de octubre.
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se desarrolla protocolo de lanzamiento, donde se contempla paso a paso lo que se debe realizar cada vez que se lanza un producto nuevo, haciendo de esta forma que los productos se conozcan cabalmente antes de salir a la venta. Esto va acompañado de una presentacion calendarizada, degustaciones de los productos, cartas comercio y fichas tecnicas. ademas se utilizara el informativo "conociendo nuestros productos" para profucndizar y reforzar la informacion entregada. se hacen insertos en las revista interna desde adentro. todo esto debe ser medidos en resultados de ventas y encuesta de conocimiento de los productos.



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A raíz de un problema en la calidad de la red interna para la telefonía IP, este proyecto no había avanzando durante el primer semestre.  Con informática ya se levanto el requerimiento, primero realizaremos una prueba interna (algo parecido a lo que se hace en Huasco) y luego el proveedor actual IP (E-contact) nos  entregara propuesta para implementación y control de puestos de trabajo a distancia. Estoy coordinando reunión con RRHH para ver temas legales y la forma de abordar esta nueva forma de contratación


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Estamos a la espera de RRHH respecto a los contratos requeridos y los temas legales q se deben revisar.  Nos reunimos con los responsable de proyecto de teletrabajo en distinta compañías  (E-contact, Lan, Soprole, Entel Call center) para definir la mejor forma de abordar este proyecto.  Se tiene carta gantt con informática para el desarrollo de la tecnología, ya se hicieron pruebas y estamos en condiciones de partir con el piloto el martes 25 de sept, con un agente remoto. Para ello solo fue necesaria la compra de cintillos especializados, pq las licencias, Pc Liviano y espacio en servidores virtuales están entregado en DEMO sin costo para AS. A partir de este piloto ya se podría confeccionar el PIAS del proyecto, he incorporar esta nueva modalidad de trabajo previa confección de contratos y definición de beneficio por parte de la Gerencia de personas.


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Ya tenemos el prototipo de contrato para Teletrajo en AS, y se realizo una evaluacion "Economica" para  crecer en 5 agentes en distintos escenarios, definiendo como el menos costos el teletrabajo.
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RRHH ya ha avanzado en la confección de los contrato, el próximo lunes nos juntamos a revisar los últimos detalles. Informática envío esta semana a cotizar formalmente con dos proveedores la implementacion del sistema de teletrabajo para 5 agentes. Por lo q en dos semanas podríamos presentar el IPAS a la gerencia.

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En Junio se retoman las conversaciones con E-Contact para que nos Apoye con este piloto y poder��HB

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Esta creada la API, por los valores definidos (33.000.000 aprox) se dejo a la espera de posibles inversiones y no se insistió en su minuto en mejorar el piloto. Este mes retomamos este proyecto, puesto q el piloto inicial no fue el optimo, dado que no se probo en condiciones reales pues era en ese minuto relevante q la prueba fuera a cero costo, según el proveedor la lentitud del sistema generada se debió a esta situación. La semana pasada se formalizo con informática la necesidad de evaluar realizar un piloto en condiciones reales con servidores adecuados (definir si hay costos involucrados) para estar seguro de la factibilidad de la implementación del Teletrabjo en el Call Center de AS.
 realizarlo lo más parecido a como seria en productivo, Informática envía las características del Servidor que se utilizaría para el Piloto. La tercera  semana de junio Informática indica que las maquinas ya se están configuradas con los sistemas operativos correspondiente y los permisos necesario para que E-Contact Comience con la configuración para Teletrabajo. E-Contact inicialmente indica q demoraría 10 días hábiles, lo q no se cumple por problemas de comunicación entre el servidor Citrix y el escritorio virtualizado, por lo q recién el 31 de julio el proveedor termina las configuración.  A partir de la primera semana de agosto se comienza la primera fase de prueba interna donde se validaran la funcionalidad y luego la segunda semana de agosto se realizara la prueba en exterior donde se validara la performance del nuevo sistema de teletrabajo. Esperamos las dos últimas semanas tener un ejecutivo en la tercera fase de prueba  trabajando en la modalidad agente remoto

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Se realizó el 16 de dic una prueba con un agente trabajando desde su casa por 4 días, el sistema funciono correctamente y se pudo grabar en forma normal, JCS solicita hacer un piloto por más tiempo y con agentes nuevo, esto se realizara durante ene/Feb/Mar del 2014 para evaluar la productividad.
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En Agosto se realizan las pruebas funcionales del piloto (Uso de SAP, llamadas x sistema, Correo, recursos compartidos), obteniendo resultados satisfactorios. La segunda parte de las pruebas es grabar la actividad del agente remoto, Voz y Pantalla, en este proceso estamos con problemas y se están haciendo algunos cambios de configuración para solucionarlo, pues es vital para éxito del proyecto. Durante en octubre en paralelo a la solución de este problemas se realizara la última prueba funcional  en condiciones reales.

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"Se esta efectuando el levantamiento de informacion de mermas por vendedor, Tipo Clientes y productos. Esto esta siendo efectuado por Claudio Sandoval y Diego catalan.
Esta semana se efectuara reunion con C. Rodriguez para revisar lo que existe en ASC en cuanto a control de mnermas y con P. Delgado para revisar la politica de las cadenas en el manejo de mermas."
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proyecto aprobado se implementara en el transcurso del año 2015
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Se presentó proyecto a Juan Carlos, luego de su aprobación, se ingresa API del proyecto. Estamos a la espera de aprobación de Guillermo.
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Se desarrollo el piloto con ejecutivos nuevos y antiguos durante Ene a Abril, se realizo la evalucion del trabajo y se esta a la espera de q informativa defina el soporte de esta moalidad, para presentar los resultados a JCS.

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"Merma Vendedores
Se evaluan los puntos relevantes de las mermas y se designan responsables que deben escrubir protocolo y bajar a sucursales.
Efectuar reunion con Critian Rodriguez para efectuar cambios en SAP en el ingreso de la merma en el sistema.

Mermas Supermercados
Se efectua Dripeo de productos por Jose Sepulveda  y se debe reportar resultados a JCS para tomar desiciones respecto de las diferencias. Abrul 2014."
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"Merma en vendedor:
Se establece un equipo de trabajo de mermas de rendiciones para estandarizar el analisis y responsabilidades. Este equipo se compone de JZ, JA, JO y SG.
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"Se efectua y presenta el diagnosdtico de mermas por Zona, Producto, Sucursales a JCS. 
Se establece bajar la merma en cobro al vendedor a cero.
Se debe efectuar reunion con las ares de Supermercados, Plantas, Calidad, operaciones  y area comercial para definir politicas en mermas de productos.
Establecer carta Gantt de trabajo."
a un protocolo analizando cada uno de los motivos que llevan a mermas en los vemndedores.
Se debe evaluar importancia y relevancia en la merma de cada uno de estos puntos con el fin de que si lo queremos hacer auditable este sea viable en el control por parte de las sucursales.
Acotado esto evalura la forma de comunicar a las sucursales.

Merma de Supermercados:
Se efectuan reuniones de trabajo con Jose Sepulveda, Roberto Gutierrez y Patricio Delgado para evaluar como abordar que no se pese en las salas.
Primero debemos asegurar que nuetros pesos son correctos (Enero 2014): Para ello de efectuara dripeo a nivel nacional con lo que se validara la merma dinamica. Si hay desviaciones se deben corregir para seguir con proceso.
Segundo: Reunion con las cadenas(INicia con Tottus) para plantear validacion de pesajes con la finalidad de evitar que nos sigan pesando. Evaluar continuidad de la accion.
Como forma de validar pesajes ante las cadenas una empresa externa  auditara en sala  para validar pesajes (SGS)."


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"Merma Vendedores: Se efectuaron las modificaciones a SAP en las rendiciones y se presenta formalmente a las sucursales la nueva forma de trabajo en analisis de mermas y rendiciones.
Se solicita generar un informe de Mermas mensuales que permita controlar y generar acciones a las sucursales. (Claudia Rubio)

Merma Supermercados:
Se efectuaron dripeos que fueron presentados a JCS y analizados en conjunto con las Plantas Faenadoras. 
Se esta efectuando un Piloto en Viña con los Transportistas con la finalidad de tener en linea los problemas que suceden en supermercados que producen devoluciones tanto de Calidad, Administracion y operaciones. Al dia de hoy ya tenemos reportes que nos permiten identificar nuestros mayores problemas y se espera masificar al resto de las sucursales.
Se efectua un levantamiento de nuevos informes los que fueron presentados a JCS solictando este una presentacion a Guillermo para tomar desiciones."

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Ya estan las propuestas del modelo con las implicancias propias del area, a su vez estamos en periodo de prueba con area de soporte para la administracion del sistema.
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en proceso de traspaso de informacion y levantando nueva
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Hemos dejado como nuevo proyecto avanzar concretamente en el Sistema de Comisiones del Call Center para alinear objetivos de venta.
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Tenemos 3 sistemas a revisar: 1. Vendedores:Ya se está modelando a nivel nacional con las zonas para llevar un piloto hasta diciembre. 2 Supervisores: será el primer acercamiento a unificar la mirada con Call Center ya que se revisará con A. Comercial ambos sistemas. 3. Ejecutivos de Call Center: será para una etapa posterior y esperemos que se cumpla durante el 1er semestre 2014.
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Esta en proceso de definición de caminos de responsabilidades y esta en espera de tomas de decisiones, a la espera de tener reunión con la gerencia de ventas, fecha estimativa jueves 02/10


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"Se realiza reunión con agencia que administra las redes sociales, obj conocer el tipo de interacción con la comunidad virtual. Se asiste a presentación de oracle donde se trata la experiencia de compra y herramienta para promover una mejor experiencia de compra. Se agenda reunión con consultora SilverDisc Chile Limitada para revisar productos que permiten la interacción de datos múltiples con uso compartido.

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Esta en la definición final con area de personas, gestión ventas ; piloto Octubre-Noviembre

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Se comienza a trabajar en la definición de acciones pertinentes para cada uno de los puntos de contacto. Se agenda reunión con la gerencia de suntos corporativos (Rafael Prieto)para proponer acciones para los distintos puntos de contacto con la comunidad
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Se realiza protocolo de atención de reclamos de consumidores en terreno.                                                                                       Se realiza reunión con área de seguros corporativos  para coordinar proceso de atención de siniestros.                             Se realiza reunión con oracle para revisar herramientas tecnológicas que nos permitan relacionarnos con la comunidad Se comienza a trabajar con perfil market en el levantamiento de como el reponedor se relaciona con el consumidor.      Se realiza levantamiento de puntos de contacto con la comunidad y se comienza a identificar puntos la necesidad  de homogenizar la formalidad de los puntos de contacto

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Comunicación de programa "tu tambien eres cliente" en Of central realizado; comunicación a sucursales  zona norte Ok; en proceso en otras zonas. Pendiente comunicación en planta Rosario;San Vicente y oficina King
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Documentos de administración de requerimientos de comunidades a sucursales está realizado, documento de administración de contactos WEB realizado.  Plataforma para la gestión de sugerencias y reclamos de colaboradores está Ok en Mi mundo super. Diseño comunicacional está Ok. Primer lanzamiento realizado en feria de calidad en lo Miranda. Comunicación masiva en Of central semana 31 (cuando se haya vuelto de vacaciones de invierno)
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Se comienza a desarrollar documento con el proceso de atención de demandas de la comunidad a sucursales. Se realizan acuerdos con las subgerencias de comunidad corporativas de como será la administración de solicitudes WEB. Está pendiente la gestión de reclamos de la comunidad Agrosuper (Colaboradores)

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Se realizó piloto, se levanto de información y corresponde presentar a Subgerencia de operaciones para poder incorporarlo dentro del equipo de trabajo de BPM y definir plazos para puesta en marcha.
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Durante el seguimiento del piloto se realizará el levantamiento de información relevante para generar las conclusiones y presentación final.
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Se encuentra definido el alcance del proyecto, se valida el flujo incorporandolo en sistema de requerimientos de servicios, se define responsable.  Falta afinar detalles en la definición de información que se entregará al cliente, el piloto se ejecutará la primera quincena de enero.
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Se definio el equipo de trabajo, se determinaron algunas condiciones de clientes que se incorpotan y se realizaron parte de las problematicas existentes hoy.

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Planes en construccion. El proyecto BSC buscara establecer un modelo de seguimiento a los planes durante el 2014. Modelo a definir entre las areas una vez teniendo los planes definidos (mediados de enero 2014)
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Se re- define junto a la gerencia, establecer un modelo de seguimiento para los planes de canales con un modelo integrado de trabajo entre las areas con un equipo mulltidisciplinario
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Se definio e proyecto y la forma, se espera tener reunion con RRHH  para obtener vision del area de personas. Y tb se esta coordino reunion  con AS que al parecer tiene un BSC similar.
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Se cierra con el traspaso a los equipos Buenas prácticas, fecha cierre 10/2014
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Presentar a las subgerencia de distribución y de administración para realizar la bajada para la implementación en las sucursales a traves del equipo de buenas practicas de manufacturas.

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En este proyecto no se avanzdo dado que se definio con posterioridad a que debo desrrollar yo, pero ya nos encontramos trabajando para realizar el plan de trabajo
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Se realizo la 3a reunion invitandose a participar a GVN (Juan Carlos Sanchez). Se valida el modelo integrado de trabajo, se realizan algunas sugerencias de ajustes al modelo y revision del negocio. 
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Ya se han llevado a cabo 2 reuniones del equipo multidisplnario G8. r La 3a reunion se llevara a cabo el 2 de septiembre, considerado como hito de termino del Proyecto. 
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Se converso con cada uno de los participantes del equipo para ir definiendo el modelo  a seguir. Durantes las 2 proximas semanas iremos recogiendo inquietudes e ideas para ir definiendo el  modelo y tener una propuesta para el 14 de Mayo y tener la primera reunion del equipo multidisciplinario para realizar el primer anallisis y seguimiento del primer cuatrimestre del 2014 en el mes de Mayo.

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Se está reenfocando la Escuela para que no sea una reacción a peticiones como licencias o vacaciones, sino que sea algo estable de capacitación en el tiempo. También estamos en proceso de definición del status actual de nuestra gente.
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Se define equipo que lidererará la escuela sólo para Santiago. Se revisa qué tiene Rosario y San Pablo. Se están viendo los distintos módulos que tendrá la escuela, duración, número de integrantes, capacitadores…
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Con area de personas se debe reslizar las pruebas de auto evaluacion y se debe definir formato final.
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Se desarrollo la pauta de auto evaluacion y se deberia realizar las pruebas con el area de Personas.
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Falta desaorrollar la matriz de evaluacion y auto evaluacion, para complementarlo en la Sucursal Escuela.
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Se define el rol del monitor inerno para potenciar la educacion interna.
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Se definio la directrices a tomar para definir el rol del monitor.

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Estamos preparando los 4 móduclos (Operaciones, Calidad, Seguridad, Bienestar) de clases que tendrá la Escuela con la consultora "Imagina" que presta ayuda a las otras escuelas de Agrosuper, todo en línea con el área Personas de ASC (Andrea Bustamante) y Corporativo (Juan Pablo Gazmuri). Después de esto, comenzaríamos el piloto (ideal mediados de agosto).
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Falta aprobación para proceder con la contratación de los alumnos de la Escuela y arriendo de la sala de clases (contenedor). Esta aprobación estaba para la próxima presentación…
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Se junta con el equipo a cargo de la Escuela de Santiago y se justifica el número de operarios que debe haber enésta para que funcione normalmente y no como una emergencia. Además, estamos evaluando nuestra gente que tenemos hoy para que no queden en desventaja.

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Fase I ya esta casi completa, falta solo revisar el flujo interno validado al interior de la cadena en cuanto a planificacion, aunque en eso tambien existe claridad, falta acordarlo por escrito. Entrando en la etapa de Diseño estamos verificando las alternativas de incorporar el sistema de planificacion que lleva la Subgcia de Distribucion para incorporar datos de Sell Out de la cadena. La proxima semana asisto una reunion con UC para revisar factibilidades. Una vez acordado esto y mas menos "dibujado" el flujograma que pretende la iniciativa, volcamos el proyecto con miras hacia el cliente para empezar a trazar lineamientos finales sobre el diseño de lo que seria la planificacion conjunta.
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Proyecto validado y aprobado. Para partir con el piloto, estamos a la espera de tener dotaciones completas en la RM ya que deben asistir de al menos 15 operarios a la nivelación. Fecha de cierre: Dic 2014.



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Avances del 50%. Estamos entrando en etapa de pilotaje. Hoy por hoy comenzaremos la presentacion a las posibles cadenas que puedan trabajar este piloto, se esta barajando CCS o SMU y luego se decidira donde haremos el piloto. Tambien contamos con los costes del proyecto como setup y piloto en dos modalidades diferentes (plataforma web y excel). El proyecto tiene un cambio de lider pasa de Patricio Le Roy a Sergio Rocha KAM de Operaciones de WM. Una vez definida la cadena donde se hara el proyecto se debe lograr que compartan los datos necesarios para el levantamiento (sell out por producto, por sala)

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Avances del 70%. Se seleccionará una sala de Puerto Montt para implementación del proyecto, existe la disposición para realizar un piloto. Está pendiente reunión con Pricing UC para que nos facilite un demo de la plataforma a usar en la parte de estimaciones de compra para trabajar con la sala. En la reunión participará el área de distribución con Roberto Gutierrez como lider.
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Avances del 50%. Estamos gestionando con la cadena Walmart la implementación del proyecto en alguna sala de la zona sur, dado que en estos momentos presentan las condiciones y disposición para realizar un piloto, y pendiente la gestión con las cadenas CCS y SMU para poder trabajar en conjunto. Si bien contamos con los costes del proyecto como setup y piloto en dos modalidades diferentes (plataforma web y excel), también estamos estudiando la alternativa de desarrollar una plataforma desarrollada internamente que signifique menores costos de implementación.
                                                                                                                        - Planificando con 5 salas de las 8 en que ya se ha bajado el plan                                                                                                                                                                                                                                                       La planificación se está realizando y entregando a las sucursales en planillas excel, quedando pendiente un sistema más automático desarrollado por Pricing UC.                                                                                                    El control se realiza en forma semanal, informando a las sucursales y cadena compartiendo resultados para analizar posibles mejoras en la planificación ó entregas por parte de la sucursal. Se compraran las planificaciones vs pedidos vs entregas, generando los indicadores para detectar donde se producen las desviaciones.

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"Proyecto congelado por el mes de septiembre. Implementado desde la semana 26, correspondiente a la última semana de junio, ya durante los meses de julio y agosto se pudo levantar un informe con los resultados obtenidos hasta el momento en temas de planificación y entregas. Los resultados sÌcv

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En conjunto con la cadena se dió inicio a partir de la semana 26 a un piloto con 13 salas que tienen mayor peso a nivel de pedidos. El proceso comprende la bajada de este plan de abastecimiento para después  desarrollar el control de los resultados. Hasta el momento esta es la situación:                                                                                                                                   - Bajada de información realizada a 8 salas de las 13 en piloto                                                                                                                         �erán expuestos en la próxima reunión. Cabe destacar que, como lo comenté en un correo, hay un tema de plazos y que me gustaría aclarar ya que tal como dijo Juan Carlos en una reunión este proyecto se ve un “poco lejano” en la implementación final, dado que al estar tratarse de pocas salas piloto recién en un par de meses más podremos demostrar a la cadena que el sistema de planificación es mejor que lo que actualmente tienen y que mejora los indicadores de abastecimiento. Recién 2 meses de piloto en 8 de las 13 salas.

Es probable que para la ""decisión"" de implementación final para todas las salas tengamos que esperar hasta diciembre, pero también creo que se escapa de los plazos que tienen ustedes en término de finalización de proyectos, por lo que debiésemos evaluar una alternativa de seguir con el proyecto en forma paralela al balanced.

En todo caso continuemos o no con este Balanced , de igual forma yo sigo adelante con este proyecto como plan de abastecimiento para Walmart.
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En desarrollo de propuesta de plan de fidelización segmentado, que incluya acciones diferenciadas por subsegmento.
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En proceso de creación de programa de fidelización relacional, que complemente lo transaccional que hay en este momento. En una primera etapa esta considerado para clientes multiespecialistas y  Restaurantes Menú.
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 Levantamiento de información sobre expectivas de clientes en cuanto a fidelización y levantamiento de información de herramientas de apoyo y su efectividad
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Etapa de desarrollo de definicion de roles de cada integrante que interactua con los diferentes segmentos de clientes y levantamiento de información sobre expectivas de estos en cuanto a fidelización.
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En la etapa del levantamiento de información con areas de trade marketing de CT y encargado de FS.

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Pilotear 2 sucursales, cruzar con encuesta de clima del area, clave es la comunicación para administrar las expectativas
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Cierre como se operara y comunicar lo que se ha hecho; reforzar comunicación, cierre 15.11.2014
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Se debe definir claramente  quien ejecuta; se debe hacer traspaso a Trade; Procedimeinto simple y actualizado 30.10.2014
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Se debe avanzar en la ejecución en 2 o 3 sucursales, se traspasara a equipo BPOS, se modifica fecha 30.11.2014
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Se debe hacer traspaso operativo a Trade; se define catalogo por canal, hito de entrega, frecuencia, se modifica fecha 30.11.2014
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Definiendo segmentos a traves de  diferenres variables (trabajo con Robinson Barrera) para luego bajar las acciones y entregar  propuesta a Marketing (fidelización)

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Desarrollar actividades con ejecutivos nuevos a fin de obtener un feedback de su experiencia e incentivar su participación en el enriquecimiento de nuestros procesos.
2013-06-30d
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Establecer programa formal para alumnos en práctica introduciendo un proceso y metodología de trabajo que permita filtrar talentos.
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Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.
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Generar un plan de fidelización para agentes claves en los supermercados. 
2012-12-31d

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Establecer la zonificación de la oferta, revisar políticas de precios armónicos en todo chile, etc.
2013-03-31d
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Implementar sistema de despacho equilibrado, orientando preferentemente al despacho de día.
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Crear una “escuela de despacho” para los operarios, de forma de desarrollar comepetencia.
2014-05-31ZRDI
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Incorporar a los peonetas dentro de la dinámica del negocio.
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Implementar un programa de fortalecimiento de calidad, desarrollando una cultura de calidad y estableciendo procedimientos que aseguren la calidad hasta el punto de venta (Ir m

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Crear modelo de negocios B2B para lograr mayor integración a nivel de sistema con los Clientes.
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 Definir políticas de planificación, venta y administración de los envasados, de manera que nos permita una eficiente gestión y control.
2013-08-30d
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Aumentar las instancias de encuentro físico con los clientes en forma transversal a todos los canales de manera de captar requisitos y expectativas.
2013-04-30d

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Ejecutar plan de mejora de mermas de vendedoros a partir de una análisiis de las desviaciones reales existentes en el PDV.
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Implementar sistema de incentivos a la productividad para las actividades de despacho.
2014-05-31d	
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Medir la satisfacción de clientes y consumidores respecto a servicios especificos entregados por ASC (Manejo Reclamos, Recepcion POP, Atencion FDV, Club Agrosuper, etc.)
2014-04-08dInd. Satisfacción


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Implementar un estándar de desarrollo y utilización de catálogos adecuada a cada canal.
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Implementar programa de comunicación y promoción interna de las marcas y productos Agrosuper (“Endo-Branding”) de manera de generar mayor vínculo emocional.
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2014-07-31KVentas/EERR	
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Implementar un sistema de medición y seguimiento de satisfacción de cliente.
2014-04-30dInd. Satisfacción

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Evaluar nuevos canales de venta e-commerce; etc.
2013-02-28d

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Establecer los roles y sistemas de coordinación e incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.
2013-10-31d

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Implementar sistema de incentivos a la productividad para las actividades de despacho.
2014-05-31d	
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Establecer los  incentivos de la fuerza de venta del canal tradicional y el Call Center para hacer más eficiente el trabajo en equipo.
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Ejecutar plan de mejora de mermas de vendedoros a partir de una análisiis de las desviaciones reales existentes en el PDV.
2014-07-31PVenta Env/ Tradicion
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Generar un sistema de gestión de post - venta orientado al cliente como plataforma de trabajo del Call Center. 
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Incorporar teletrabajo en la Sub gerencia de servicio al cliente, a fin de ser más flexible y responder oportunamente a los requerimiento de la Empresa.
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Establecer un modelo integrado de trabajo con el área comercial y operaciones, definiendo objetivos comunes y haciendo un seguimiento de los negocios como equipo multi-disciplinario.
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Desarrollar modelo de asignación distribución ad hoc para clientes y productos especiales.2014-06-30ZNS/CD
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Establecer un procedimiento integrado de trabajo del Call Center con las instancias donde se generan contactos con la comunidad, ya sean virtuales o reales.
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Un reclamo, una oportunidad de mejora para el servicio y la fidelización.
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Medir la satisfacción de clientes y consumidores respecto a servicios especificos entregados por ASC (Manejo Reclamos, Recepcion POP, Atencion FDV, Club Agrosuper, etc.)
2014-04-08dInd. Satisfacción


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Desarrollar rol de monitor interno para personas de alto potencial de educación interna en el área de despacho (incorporar como agente de cambio).
2014-10-30ZRDI

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Establecer  instancias formales de encuentro con los clientes en conjunto con el área comercial, de forma de intercambiar experiencias. 
2012-07-31d
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Lograr acuerdos con clientes que permitan una integración hacia adelante, estableciendo desafíos comunes.
2013-05-31d

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Implementar un programa de intercambio de roles entre plantas y distribución de manera de buscar uniformidad en los procesos.
2013-12-31dNivel de Servicio
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Sistematizar procedimientos de observación y replicación de buenas prácticas comerciales y de gestión. 
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Mejorar los procesos de selección de la fuerza de venta, incorporando a los pre-venta. 
2012-09-15d

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Generar una escuela de ventas orientada a los clientes y la fuerza de venta, alineándonos al programa “Crecer”.
2013-10-31d

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Implementar protocolo de reunión tipo “reunión nipona” (comenzando con el área de despacho) para alinearse en torno a las prioridades el día a día y los desafíos inmediatos de trabajo.
2014-03-31dClima Laboral

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Establecer estados de resultados por canal y negocio para establecer indicadores y metas comunes de gestión.
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Evaluar una solución para mejorar nuestros procesos administrativos.
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Rediseñar el sistema de remuneración de la FDV, indexado a variables claves del negocio (Ej.: Rentabilidad-JZ; Otros variables-FDV). 
2013-10-31d	

	
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Implementar programa de certificación de la fuerza de venta para asegurar que se tenga dominio de información básica de Agrosuper
2014-11-30<Personas(aut. Labora	

QPrimera observacion
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Desarrollar una estrategia de posicionamiento de las sucursales bajo el concepto ancla de “sustentabilidad”, apoyada por iniciativas concetras de reciclaje, ahorro de energía, etc.
2014-06-30_Comité Paritario

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Definir el portafolio de productos “los nunca sin” por cada cluster de supermercados y asociar políticas de incentivo asociadas a ésta.
2013-09-30d

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Redefinir roles en la cadena de venta de la FDV de Supermercados, con el objeto de orientar el trabajo a tareas que generen Valor.
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Desarrollar programa de Category Management, extendiéndolo a más líneas y cadenas. 
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Repensar sistema de comisiones de Vendedores indexando a variables claves del negocio
2014-05-31dCom. Vend $/Kg
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Mejorar sistema logístico para optimizar el proceso de abastecimiento.
2014-04-30dCD
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Cambiar la forma de planificación de ventas asignándosela a operaciones y diversificándola por territorio.
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Definir políticas de venta e incentivos específicos para fortalecer la venta de los productos más rentable de cada canal.
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Generar sistema de pre-venta tipo “isla” en sectores remotos. 
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Desarrollar el modelo de distribución de congelados considerando toda la cadena de (distribución primaria y secundaria, de manera de satisfacer demanda.
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Desarrollar actividades con ejecutivos nuevos a fin de obtener un feedback de su experiencia e incentivar su participación en el enriquecimiento de nuestros procesos.
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Establecer programa formal para alumnos en práctica introduciendo un proceso y metodología de trabajo que permita filtrar talentos.
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Generar un programa de incentivos no monetarios que permita reconocer logros y premie el “Espíritu Agrosuper”.
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Generar un plan de fidelización para agentes claves en los supermercados. 
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Implementar sistema de despacho equilibrado, orientando preferentemente al despacho de día.
2014-11-30_Nivel de Servicio

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Desarrollar un programa de fidelización integral que haga confluir el trabajo del Call Center y Club Agrosuper, además de otras herramientas que inciden en la fidelidad.
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Establecer un protocolo de atención para la FDV del CT, que logre una homogeneidad y altos estándares de ejecución de venta.
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Definir un modelo de negocios y sistema de atención específica para el segmento de más grandes clientes. 
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Implementar un programa de planificación conjunta con supermercados para anticiparse a los requerimientos de los clientes SMU.
2014-05-31PAdvantage
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gestionventas_gestionventas_settings.py

"""
Django settings for gvn project.

For more information on this file, see
https://docs.djangoproject.com/en/dev/topics/settings/

For the full list of settings and their values, see
https://docs.djangoproject.com/en/dev/ref/settings/
"""

# Build paths inside the project like this: os.path.join(BASE_DIR, ...)
import os
from django.core.urlresolvers import reverse_lazy


BASE_DIR = os.path.dirname(os.path.dirname(__file__))


# Quick-start development settings - unsuitable for production
# See https://docs.djangoproject.com/en/dev/howto/deployment/checklist/

LOGIN_URL = reverse_lazy('login')
LOGIN_REDIRECT_URL = reverse_lazy('home')
LOGOUT_URL = reverse_lazy('logout')


# SECURITY WARNING: keep the secret key used in production secret!
SECRET_KEY = 'tmvfxl8nsggpmr^12=8=w7o+58vp8oq&l1-p7dan8x2h)dr_y&'

# SECURITY WARNING: don't run with debug turned on in production!
DEBUG = True

TEMPLATE_DEBUG = True

ALLOWED_HOSTS = []


# Application definition

INSTALLED_APPS = (
    'django.contrib.admin',
    'django.contrib.auth',
    'django.contrib.contenttypes',
    'django.contrib.sessions',
    'django.contrib.messages',
    'django.contrib.staticfiles',
    'balanced',
    'gestionventas',
    'authenticated',
)

MIDDLEWARE_CLASSES = (
    'django.contrib.sessions.middleware.SessionMiddleware',
    'django.middleware.common.CommonMiddleware',
    'django.middleware.csrf.CsrfViewMiddleware',
    'django.contrib.auth.middleware.AuthenticationMiddleware',
    'django.contrib.auth.middleware.SessionAuthenticationMiddleware',
    'django.contrib.messages.middleware.MessageMiddleware',
    'django.middleware.clickjacking.XFrameOptionsMiddleware',
)

ROOT_URLCONF = 'gvn.urls'

WSGI_APPLICATION = 'gvn.wsgi.application'


# Database
# https://docs.djangoproject.com/en/dev/ref/settings/#databases

DATABASES = {
    'default': dict(ENGINE='django.db.backends.sqlite3', NAME='gestionventas.db')
}

# Internationalization
# https://docs.djangoproject.com/en/dev/topics/i18n/

LANGUAGE_CODE = 'es-CL'

TIME_ZONE = 'UTC'

USE_I18N = True

USE_L10N = True

USE_TZ = True


# Static files (CSS, JavaScript, Images)
# https://docs.djangoproject.com/en/dev/howto/static-files/

STATICFILES_DIRS = (
    os.path.join(BASE_DIR, 'static', 'static'),
)
STATIC_ROOT = os.path.join(BASE_DIR, 'static', 'static-only')
STATIC_URL = '/static/'

MEDIA_ROOT = os.path.join(BASE_DIR, 'static', 'media')
MEDIA_URL = '/media/'

TEMPLATE_DIRS = (
    os.path.join(BASE_DIR, 'templates'),
    os.path.join(BASE_DIR, 'balanced', 'templates')
)

gestionventas_gestionventas_urls.py

from django.conf.urls import include, url, patterns
from django.conf import settings
from django.contrib import admin

urlpatterns = patterns('',

    url(r'^$', 'django.contrib.auth.views.login', {'template_name':'admin/login.html'}, name='login'),
    url(r'^auth/', include('authenticated.urls')),

    (r'static/(?P<path>.*)$', 'django.views.static.serve', {'document_root': settings.STATIC_ROOT}),
    (r'media/(?P<path>.*)$', 'django.views.static.serve', {'document_root': settings.MEDIA_ROOT}),

    url(r'^balanced/', include('balanced.urls')),
    url(r'^admin/', include(admin.site.urls)),

)

gestionventas_gestionventas_wsgi.py

"""
WSGI config for gvn project.

It exposes the WSGI callable as a module-level variable named ``application``.

For more information on this file, see
https://docs.djangoproject.com/en/dev/howto/deployment/wsgi/
"""

import os
os.environ.setdefault("DJANGO_SETTINGS_MODULE", "gvn.settings")

from django.core.wsgi import get_wsgi_application
application = get_wsgi_application()

gestionventas_manage.py

#!/usr/bin/env python
import os
import sys

if __name__ == "__main__":
    os.environ.setdefault("DJANGO_SETTINGS_MODULE", "gestionventas.settings")

    from django.core.management import execute_from_command_line

    execute_from_command_line(sys.argv)