- OKR はひとつだけ
- O がひとつ、KR が 3 つ
- OKR は 3 ヶ月の期間を設ける
- OKR は各チームが独立して実行できること
- O は人を鼓舞して動かす
- 朝ベッドから飛び起きてやる気が湧いてくれば、いい O を設定できている
- KR は効果を測定できるようにする
- 自信度 50% で達成できるか少し心配になれば、いい KR を設定できている
- KR は数字を先に書く
- KR はポジティブに
- ミッションは短く、覚えやすいものにする
- ミッションはずっと長持ちする、OKR は四半期
- 自信度レベルを毎週調整する
- 4 つの四角形からなる形式で OKR の進捗をチェックする
- 今週の優先事項
- 目標に向けてやるべき特に重要な仕事を 3 〜 4 つずつ
- 今後 4 週間
- チームに知らせるべき今後の予定
- メンバーが貢献したり準備できるように
- チームに知らせるべき今後の予定
- OKR 自信度状況
- 上がったか下がったか、その理由について
- 健康・健全性指標
- すばらしい結果を目指して歩む一方で守りたいことを 2 つ
- 顧客との関係、コードの安定性、チームの健康・健全性など
- 悪化してきたときに把握して話し合う
- すばらしい結果を目指して歩む一方で守りたいことを 2 つ
- 今週の優先事項
- OKR の本質は、継続的な向上と学習のサイクル
- 進捗を見えやすくする
Last active
July 10, 2018 12:30
-
-
Save miyajan/b0d95379bbba9c037ac695498e7bf2f8 to your computer and use it in GitHub Desktop.
OKR
- OKR は、3 つのシンプルな部分からできている
- 人を鼓舞し、効果を測定できるようなゴールを設定する
- やることがほかにどれだけあっても、自分とチームが常に望ましい最終形態に向けて進む
- チームのメンバーが目標を忘れず、かつ各メンバーが責任を自覚できるような習慣をつくりだす
- O は Objective、KR は Key Results
- 数字にこだわらない人を鼓舞して動かすのが O
- 数字にこだわる人に対して O の現実味を示してくれるのが KR
- 朝ベッドから飛び起きてやる気が湧いてくれば、いい O を設定できている
- もしかしたら達成できないのではないか、と少し心配になれば、適切な KR
- 「うまくいくかなんて、誰にもわからない。だから、成功（メイク）まではふり（フェイク）をしろ」
- 「自信満々なふりをして、目標にフォーカスしろ。もとの習慣に戻らないように OKR が引き留めてくれると信じろ」
- なにもかも重要というのは、どれも重要でないのと同じ
- O をひとつだけ、KR を 3 つだけ設定することで、小さな脱線がどれだけ発生しても、大きな目標を実現するために必要なフォーカスを維持できる
- チームでフォーカスするゴールを決めたら、毎日チームに繰り返し伝えなければならない
- 口頭で伝えるだけでは不十分で、職場生活のあらゆる側面にリマインダーを織り込む必要がある
- ゴールに向けての進捗は、状況報告ミーティングと、毎週の状況報告メールに盛り込む
- すべてのプロジェクトはゴールと照らし合わせて評価する
- やるべき仕事に意味をもたせ、疲れていても脱線しないようにするプロセスが必要
- コミットメント、お祝い、チェックイン・ミーティングなど
- 締切以上にカツを入れてくれるものはないので、毎週月曜に目標へ向かって仕事をするようにコミットする
- 成功する会社には「再挑戦をする」という同じ特徴がある
- 同じことを何度もやるということではなく、何が機能するかしないかを念入りに観察し、機能する点を増やし、機能しない点を減らす
- ミッションは短く、覚えやすいものにする
- 「私達は[価値提案]によって、[市場]における[問題点を取り除きます/生活を向上させます]」
- ミッションと OKR の重要な違いは期間で、O は1年あるいは1四半期だが、ミッションはずっと長持ちする必要がある
- ミッションは会社がレールから外れるのを防いでくれ、OKR はフォーカスを定めマイルストーンを設定する
- ミッションなしで OKR を使うのは、ジェット機もないのにジェット燃料を使うようなもの
- O は定性的なものをひとつだけ、KR は定量的なものを 3 つくらい
- O は一定期間（たいていは四半期）のゴールを定める、KR は、期間の終わりに O を達成できたかどうかを判定する
- O は次の条件を満たすひとつの文
- 定性的で人を鼓舞する
- 時間的な縛りをつくる
- 各チームが独立して実行できるようにする
- KR をつくるには、「どうやって O を満たしたとわかるのだろうか」というシンプルな問いを立てる
- OKR は常にストレッチ・ゴール（簡単には達成できない少し高い目標）にしなければならない
- OKR は達成できる自信度が半分の目標を設定するとよい
- KR は半々の確率で失敗するのが最適
- 会社が OKR を設定したら、各部門はその全社 OKR に貢献する部門 OKR を設定する
- 部門 OKR は、全社 OKR の一つに対応するものでも、すべてに対応するものでも構わない
- O を達成できなかった原因としてよくあるのは、四半期の初めに OKR を設定したのに、そのまま忘れてしまったというもの
- OKR を毎週のチーム・ミーティングや毎週の状況報告メールに組み込む
- 自信度レベルを毎週調整して、上がったり下がったりした場合には理由を話し合う
- OKR を四半期の途中で変えてはいけない
- 途中で変えてしまうと OKR にまじめに取り組まなくてもいいという印象をチームに与えてしまう
- OKR を導入するときは機能部署別より、プロダクトチームのレベルにフォーカスするのがいい
- マネージャーは部署関連の目標を設定してもいい
- 通常プロダクトチームに所属していないので
- 4 つの四角形からなる形式で OKR の進捗をチェックし、タスクにコミットするのがおすすめ
- 今週の優先事項
- 目標に向けてやるべき特に重要な仕事を 3 〜 4 つずつ
- 今後 4 週間
- チームに知らせるべき今後の予定
- メンバーが貢献したり準備できるように
- チームに知らせるべき今後の予定
- OKR 自信度状況
- 上がったか下がったか、その理由について
- 健康・健全性指標
- すばらしい結果を目指して歩む一方で守りたいことを 2 つ
- 顧客との関係、コードの安定性、チームの健康・健全性など
- 悪化してきたときに把握して話し合う
- すばらしい結果を目指して歩む一方で守りたいことを 2 つ
- 今週の優先事項
- この表は、とにもかくにも会話のためのツールで、次のようなことを話し合うのに使う
- この優先順位は OKR の達成につながるか
- OKR 達成の自信度が下がっているのはなぜなのか、手伝える人はいないか
- 新しい大きなことに取り組む準備はできているか
- 従業員を追い込んでいないか、コードで手抜きが蔓延していないか
- 話し合いの時間をとる、残りの時間で次のステップについて話し合う
- 時間より早く終わるのは良い兆候
- チームが高みを目指せば失敗も増えるので、金曜のウィン・セッションが重要
- ウィンセッションでは各チームが見せられるものをなんでも見せる
- 各部門の仕事に感謝し、社員が日々何をしているのかを理解するようになる
- OKR はゴール設定に適した仕組みだが、達成するための仕組みがなければ失敗に終わる可能性が高くなる
- ミーティングは小規模にする
- 責任者を入れる
- 電話とコンピューターは遮断する
- ミーティングの数日前に、会社が集中して取り組むべきだと思う目標をすべての従業員に提出してもらう
- 締切までの時間はごく短くする
- ミーティング時間は 4 時間半
- 30 分の休憩をはさみ、2 時間のセッションを 2 回
- 後半をキャンセルできるくらい早く終わらせることを目標に
- 経営幹部チームのメンバー全員に、目標を測定するための指標をできるだけ多く書き出してもらう
- KR は数字を先に書く
- その値が本当にムーンショット（困難だが実現すれば大きなインパクトをもたらす挑戦）と言えるくらい高い目標か話し合う
- KR に使用率目標、売り上げ指標、満足度指標を設定することをおすすめ
- もちろんいつもこれが適切とは限らない
- 定義を明確にする
- 部門を超えて共同で整合性をとる
- KR が測定可能だとわかるように、過去の指標を確認する
- タスクではなく結果にフォーカスするために、ゴール達成時に想定される結果を調べる
- 境界条件を問い、方向性を確認する
- KR がポジティブになるようにする
- OKR の本質は、継続的な向上と学習のサイクル
- チェックリストではない
- どれも達成できなかったなら、なぜなのか自分に問いかけて、修正する
- 全部達成してしまったら、もっと厳しいゴールを設定して先に進む
- 最初は、全社の OKR をひとつだけ決める
- 全社で OKR を導入する前に、ひとつのチームで導入してみる
- OKR のアプローチを従業員に伝えるために、プロジェクト単位で適用するところから始める
- ギャザーコンテンツ社では、新機能を立ち上げる際に、明確な O と一連の KR を設定する
- なぜこの仕事が必要なのか、どう成功させたいのかまとめる
- チームは新機能をつくる前に必ず、次の 2 つの重要な質問に答えることになる
- その機能でなにを達成しようとしているのか
- 成功と失敗をどのように測定するのか
- ほかの機能のほうが価値があると考える人がいる場合、なぜ価値があるのか、どれほどの価値を持つ可能性があるかを話し合えばいい
- 四半期ごとのゴールが多すぎる
- 週ごと、月ごとに OKR を設定してしまう
- 目標に数字を入れてしまう
- 自信度レベルの設定を忘れてしまう
- 自信度レベルの変化の追跡を忘れてしまう
- 月曜日に 4 つの四角形を状況報告に使ってしまう
- 必要なことを話し合おう
- OKR は、最も可能性の高い結果ではなく、可能なかぎり最高の結果を達成する手助けになる
- 従来型のアプローチでは、ゴールを達成したかどうかが評価に結びつくので、従業員が天井を低く見積もるようになる
- OKR を使って可能性を最大化するには、OKR を人事評価から切り離そう
- 1対1の面談を少なくとも月に 2 回は実施して、エンゲージメント、パフォーマンス、方向性の 3 点を調整する
- OKR の推進は、唯一の仕事ではなく、唯一実行しなければならない仕事
- ありとあらゆるタスクを OKR に詰め込まないように注意
- OKR は誰でも見られるようにしよう
- 「時間がない」という言い訳は、個人的なタスクを遂行できなかったときに使うことが多い
- 目の前の締め切りが近いタスクに時間を割いてしまい、英会話スクールやジョギングに行けなかったとか
- これは目の前のタスクを自分が優先したにすぎない
- 長期的な目標が本当に重要ならば、目の前のタスクがあっても遂行すべき
- 進捗が見えづらいためにモチベーションが維持できないこともタスク継続を阻害する要因
Sign up for free
to join this conversation on GitHub.
Already have an account?
Sign in to comment