Scrum’s rich history can be traced back to a 1986 Harvard Business Review article, ”The New New Product Development Game” (Takeuchi and Nonaka 1986). This article describes how companies such as Honda, Canon, and Fuji-Xerox produced world-class results using a scalable, team-based approach to all-at-once product development. It also emphasizes the importance of empowered, self-organizing teams and outlines management’s role in the development process.
– Kenny Rubin, “Essential Scrum”, Chapter 1.
- Takeuchi, Hirotaka, and Ikujiro Nonaka. “The New New Product Development Game.” Harvard Business Review (January–February 1986).
- 新しい「新製品開発」ゲー
- 新が二つなので “New New”
- 製造業
- ホンダ、富士ゼロックス、キャノン、ブラザー、3M, HP
- より早く、より柔軟に攻略
- 共通点を見つけた！
- 経営層の無茶振り (build-in instability)
- あとはよろしく (self-organizing project teams)
- フェイズなんて無かった (overlapping development phases)
- 多発学習 (multilerning)
- 隠密管理 (subtle control)
- 奥義の拡散 (organizational transfer of learning)
- 今までに無い若者向けの車を考えろ（ホンダ）
- 製造コストを半分にせよ （富士ゼロックス）
- 責任は取るから自由にやれ
- そして梯子を外す
- 前例なし
- どうやっていいか分からない
- 仕方がないので担当者たちで何とかする
- 限界を突破する
- 異種格闘技戦が起きる
一般的な開発では開発をフェイズに分割する。
しかし、より速く・より柔軟な開発を行っていたチームは違った。
http://www.maff.go.jp/j/pr/aff/1101/mf_news_01.html
http://www.mod.go.jp/gsdf/1abnb/topics6much/index.html
2 つの観点
- 個人の学び
- cf. 3M の 15% ルール
- グループの学び
必要に迫られて
- 柔道家がキックを学ぶ
- ボクサーが寝技を学ぶ
- 自己管理に任せる (self-control)
- 相互監視社会の確立 (control through peer pressure)
- 社員は家族であり同志 (control by love)
- チームメンバーの随時入れ替え
- オープンな職場環境 e.g. 大部屋
- 技術者を顧客の元へ
- 連帯責任（グループ単位で評価）
- 開発の鼓動を感じとる
- 間違いを無くせないことを知る
- サプライヤの開発チームへの参加
- 後継プロジェクト
- 社内の他のプロジェクト
- 社内標準化すると速く広まるが変化への対応が遅くなる
- あえて「昔のことは捨てる」会社もある
- 環境が変わると奥義が無力化することが多い
- 毎月 60h 以上の残業
- 多いときは当然 100 越え
過労死認定待ったなし
- 新薬開発とか
- 新素材開発とか
- 時間と空間を共有することが前提
- コミュニケーションコストの増大
- 一人の天才が発明
- 天才が詳細仕様を策定
- 残りが下流行程を担当
- 変化への対応が重要
- 隣席症候群にかかったエンジニアは変化に対応できない
- 変化に対応できる組織に
- 経営層みずからが不確実性に挑戦しつづける
- 開発フェイズの同時進行で多様性を制御する
- 重要な決定を先送りできるようにする
- 組織の学び・個人の学び
- 従来は深い学び
- 変化に対応するには広い学び
- 新製品開発の目的は「製品開発」ではない
- 会社に変化を起こすための「触媒」